Smart City Stuttgart: Ein Schlüssel für die ganze Stadt

2012 stellt sich in Stuttgart eine einfache Frage: Warum braucht man für Straßenbahn, Carsharing, Leihrad, Ladesäule, Bibliothek und Schwimmbad jeweils einen eigenen Zugang? Die Antwort darauf gab das Projekt Stuttgart Services: In drei Jahren sollten Nahverkehr, Sharing-Angebote, Handel und städtische Dienste zusammenwachsen — mit einer einzigen Karte für die ganze Stadt.

Marcel Donges war Chefarchitekt des Projekts und leitete nach dem Systemic Business Design die IT-Architektur ab — als Transfer dessen, was beim Konzernumbau der Deutschen Post entstanden war, auf eine Stadt mit ihren Verkehrsbetrieben, Energieversorgern, Händlern und städtischen Einrichtungen.

Die Grundidee war eine Service Card, mit der man alle Dienste aller Konsortialpartner mit einer einzigen Karte nutzen kann. Ein Schlüssel für die ganze Stadt.

— Marcel Donges

Viele Anbieter, kein gemeinsamer Zugang

Angebote gab es genug: Elektroautos, Pedelecs, E-Roller, Ladesäulen. Aber sie waren kaum mit dem Nahverkehr und dem Alltag verknüpft. Jedes Angebot hatte sein eigenes Buchungssystem, seinen eigenen Zugang, sein eigenes Konto. Eine durchgehende Buchung über mehrere Anbieter gab es kaum.

Gleichzeitig ergänzten sich die Interessen: Der Nahverkehr wollte durchgehende Wegeketten mit sich selbst als Kern. Die Anbieter der Elektromobilität wollten möglichst viele Nutzer. Und die Stadt wollte, dass sich der Verkehr in Richtung umwelt- und klimaschonender Mobilität verschiebt.

Systemic Business Design: die Bausteine im Überblick

Ein Konsortium aus 22 Partnern ist kein Unternehmen mit einer Geschäftsführung, sondern ein Netz aus eigenständigen Geschäftsmodellen, Systemen und Interessen. Genau dafür ist Systemic Business Design gebaut: Es übersetzt ein Geschäftsmodell Ebene für Ebene bis in die IT-Architektur — und macht die Übergänge dazwischen steuerbar. Bei Stuttgart Services kamen sechs Bausteine zum Einsatz.

01 · Reifegrad: Wo steht der Markt?

Am Anfang stand keine Technikfrage, sondern eine Einordnung. Neben dem Capability Maturity Model, das misst, wie gut ein Unternehmen etwas kann, arbeitet Systemic Business Design mit einem Marktreifemodell: Märkte entwickeln sich über große Paradigmenwechsel — von der Industrialisierung in die Dienstleistungsgesellschaft, in der alles als Service angeboten wird, und weiter in Informationsgesellschaften, in denen ganz neue Marktplätze entstehen.

Stuttgart Services war genau so ein Marktplatz: viele Anbieter, ein gemeinsamer Zugang. Daraus folgte das Leitbild einer „virtuellen Stadt Stuttgart“ — und die Stuttgart Service Card als gemeinsamer Schlüssel für Mobilität, Einkaufen und städtische Dienste.

Alles, was in der Stadt verfügbar ist, soll nicht über eine App, sondern über eine einzige Karte nutzbar sein.

02 · Ein Haupt-Canvas, ein Canvas je Partner

Das Herzstück war ein Business Model Canvas. Für die Stadt entstand ein Haupt-Business-Model-Canvas. Mit den Schlüsselpartnern — Nahverkehr, Car- und Bikesharing, Energieversorger, städtische Einrichtungen — erarbeitete das Team jeweils ein eigenes Canvas: Wer sind ihre Partner, welche Systeme haben sie, wie sehen ihre Schnittstellen aus, wie interagieren sie im Markt?

Aus diesen Teilgeschäftsmodellen wurden anschließend die Value Streams der IT abgeleitet. So hing an der einen Karte für jeden Partner sein eigenes Geschäftsmodell.

Die Geschäftsmodelle sind wie ein Haus, das Ebene für Ebene aufeinander aufbaut: ein Haupt-Canvas für die Stadt, pro Partner jeweils ein eigenes — alle über die eine Karte erreichbar.

03 · Organisation und Governance für 22 Partner

Das Konsortium bestand aus 14 Partnern und 8 assoziierten Partnern — darunter die Stuttgarter Straßenbahnen (SSB) als Konsortialführer, der Verkehrs- und Tarifverbund Stuttgart (VVS), die Landeshauptstadt Stuttgart, EnBW, Bosch Software Innovations und das Fraunhofer IAO. Jeder brachte eigene Systeme, eigene Prozesse und eigene Interessen mit.

Gesteuert wurde über einen Lenkungsausschuss mit je einer Vertretung pro Partner. Für den Betrieb war eine eigene Betreibergesellschaft vorgesehen — mit einem Rechte- und Rollenmodell, das sich auf andere Regionen übertragen lässt.

Der Weg führte bewusst nach rechts in dieser Grafik: weg von Prozessen, die an einzelne Herstellersysteme gefesselt sind, hin zu einem dezentralen, serviceorientierten Modell, an das jeder Partner andocken kann.

04 · Fünf Ebenen: von der Karte bis zum Rechenzentrum

Die Architektur folgte dem Fünf-Ebenen-Modell aus dem Umbau der Deutschen Post: Kundenerlebnis, Prozesse, Services, Systeme, Infrastruktur. Für Stuttgart Services hieß das konkret: oben die Nutzer und ihre Zugänge — Karte, Smartphone, Akzeptanzterminal, B2C- und B2B-Portal. Darunter Prozess-Services für Auskunft, Buchung, Einkaufen und Abrechnung. Dann die Dienstegruppen Mobilität und städtische Services, und ganz unten die Systeme der einzelnen Anbieter.

Entscheidend ist die mittlere Ebene. Ein Service ist hier kein Stück Technik, sondern ein Vertrag: was geliefert wird, in welcher Qualität, zu welchem Preis. Womit ein Partner die Leistung erbringt, steht nicht darin — deshalb lässt sich jeder Anbieter anschließen, ohne den Gesamtprozess anzufassen.

Und die Services sind fraktal: Zoomt man hinein, findet man immer wieder dasselbe Muster.

05 · Vom Cost Center zum Profit Center

In der Architektur waren die Dienstegruppen ausdrücklich als Profit Center angelegt — Nahverkehr, Car- und Bikesharing, Parken, E-Laden, Bibliothek, Bäder, Bonussystem. Jede Gruppe bekam damit ihre eigene Erlöslogik, statt nur Kosten zu verursachen.

Auf der Plattform sollten Angebote, Bezahlfunktion, Bonusmodelle und die Refinanzierung der Infrastruktur zusammenlaufen: bargeldlos bezahlen und Bonuspunkte sammeln in Bibliothek und Bädern, ein lokales Bonusprogramm im Handel, Vergünstigungen für Abo-Kunden. Der Zusatznutzen sollte auch Menschen erreichen, die bisher keine Mobilitätsdienste nutzten — sie hätten den Zugang dann schon in der Tasche.

06 · Umsetzung in parallelen Streams

Das Projekt war auf 36 Monate angelegt, von Oktober 2012 bis September 2015, gegliedert in acht Arbeitspakete — von Geschäftsmodell und Datenschutz über Mobilität, Services und Technik bis zu Feldtest und Marktforschung. Umgesetzt wurde nicht nacheinander, sondern in vielen parallelen Streams.

Die Originaldokumente aller Partner flossen in ein Requirements-Management- und Design-Werkzeug. Daraus entstanden Modelle der gesamten Architektur, die anschließend in Code überführt wurden. Als Chefarchitekt hat Marcel den Teams die Architektur Stück für Stück in Workshops beigebracht — aus Blockdiagrammen wurden Entscheidungsmatrizen, Projektpläne und schließlich die Architektur.

Eingeführt wurde schrittweise: Die Karte der ersten Generation blieb mit den vorhandenen Systemen kompatibel und öffnete von Anfang an car2go und Call a Bike. Der Feldtest lief iterativ mit Rückmeldungen von Lead-Usern. Und per Gemeinderatsbeschluss waren Parken und Laden an Bibliotheken und Bädern drei Jahre kostenlos.

Das Ergebnis: ein Account für die ganze Stadt

Aus dem Forschungsprojekt wurde ein Unternehmen. Die Karte heißt heute polygoCard, ergänzt um die polygo-App — unter dem Leitsatz „Wir machen die Region mobil“. Für Abo-Kunden des VVS ersetzt die Karte den Verbund- bzw. Mobilpass mit Wertmarke. Dazu kommen Car- und Bikesharing, Parken und städtische Angebote — ein Zugang statt vieler.

Ziel des Projekts war, nicht für jeden Dienst eine eigene App und einen eigenen Account zu haben, sondern mit einer Karte die Angebote der ganzen Stadt zu nutzen.

• ✓Ein Schlüssel statt vieler: Nahverkehr, Sharing, Laden, Parken und städtische Dienste mit einer Karte.
• ✓Ein Geschäftsmodell je Partner: Haupt-Canvas für die Stadt, eigenes Canvas für jeden Partner — jeder profitiert wirtschaftlich.
• ✓Offene Architektur: fünf Ebenen, Services als Verträge — neue Anbieter lassen sich anschließen, ohne den Gesamtprozess anzufassen.
• ✓Vom Projekt in den Betrieb: aus dem Forschungsprojekt wurde polygo.

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Was andere daraus lernen können

Stuttgart Services zeigt, dass dieselbe Methode nicht nur für ein Unternehmen funktioniert, sondern für ein ganzes Netz von Unternehmen. Aus dem Projekt wurde ein Gesamt-Canvas abgeleitet, den jede Organisation auf sich anwenden kann, die an einem solchen Marktplatz teilnimmt: Bin ich Zulieferer, B2B, B2C, C2C oder Machine-to-Machine? Und welchen Teil des Prozesses verantworte ich?

Die Architektur dahinter ist fraktal — sie sieht in jeder Größenordnung gleich aus. Deshalb trägt sie ein Startup genauso wie eine Royal Mail, eine ganze Stadt oder ein ganzes Land.