1999 prägt Kevin Ashton den Begriff „Internet der Dinge“. Vier Jahre später steht Marcel Donges in einer Halle, in der dieser Begriff zum ersten Mal Wirklichkeit werden soll: im Postverteilzentrum der Royal Mail — damals das größte der Welt.
Durch die Anlage läuft die gesamte ausgehende Post Englands, Briefe wie Pakete. Die Sortiermaschinen von Siemens Dematic erstrecken sich über eine Fläche von 36 Fußballfeldern und sortieren mit neun Metern pro Sekunde. Die Software kommt von Borland, wo Marcel arbeitet. Drei Unternehmen, ein Ziel — und ein Problem, das zu Beginn niemand im Griff hat.
Drei Sprachen, keine Kontrolle
Hinter der Anlage steht ein großes Rechenzentrum mit Sun-Solaris-Maschinen. An jeder Wende der Sortierstrecke sitzt eine PC-Station, programmiert in Delphi, die die eingebetteten Steuerungssysteme der Maschinen lenkt. Drei Welten, drei Programmiersprachen — und keine gemeinsame Schicht, die sie verbindet.
Die Folge: Royal Mail hatte die Kontrolle über die eigene Anlage verloren. Jede Änderung an einer Stelle hatte unvorhersehbare Folgen an einer anderen. Das größte Verteilzentrum der Welt lief, aber niemand konnte es mehr steuern.
„Parcels move like IP packages“
Die Idee, mit der Kevin Ashton das Projekt prägte, klingt heute selbstverständlich, war damals aber radikal: Physische Pakete sollten sich durch die reale Welt bewegen wie Datenpakete durch das Internet — sich selbst routen, selbst ihren Weg finden.
Then the parcels would book the next plane, the next truck, the next ship. Not a human books it. The parcels book it. And that’s Internet of Things.
— Marcel Donges über die Idee von Kevin Ashton
Was an diesem Satz entscheidend ist, sieht man erst beim zweiten Lesen: Wenn Pakete buchen sollen, brauchen sie zuerst etwas, bei dem sie buchen können. Bevor es ein Internet der Dinge geben konnte, musste es ein Internet der Dienste geben.
Erst der Buchungsservice, dann das Internet der Dinge
Das Team führte CORBA ein — eine Technologie, die ursprünglich im militärischen Umfeld genau für solche Probleme entwickelt worden war: Systeme in verschiedenen Sprachen und auf verschiedener Hardware über eine gemeinsame Schicht miteinander sprechen zu lassen. Über diese Schicht wurden die Fähigkeiten der Anlage als Dienste beschrieben, die andere Teile nutzen konnten — allen voran ein Buchungsservice.
Und dann mussten wir eben zuerst noch das Internet der Dienste bauen, damit die Pakete buchen konnten. Daraus ist dann Industrie 4.0 geworden — und diese ganzen Architekturschemen, mit denen ich heute arbeite.
— Marcel Donges
Hier liegt der Ursprung eines Prinzips, das sich durch Marcels gesamte Arbeit zieht: Der Baustein ist der Service, nicht die Technik. Wer Dienste als Leistungszusagen beschreibt, kann die Technik darunter austauschen, ohne das Geschäft anzufassen.
Das teuerste Jahr
Der Umbau gelang — aber er hatte seinen Preis. Im ersten Jahr war das Problem gelöst, das Projekt lag jedoch 120 Millionen über Budget. Für den Kunden war das zunächst die einzige Zahl, die zählte. Marcels Team wurde, wie er es selbst beschreibt, „sozusagen unehrenhaft entlassen“.
110, 220, 560 Millionen — und dann 1,4 Milliarden
Was danach passierte, ist der Grund, warum Marcel diese Geschichte bis heute erzählt. Die Anlage, die nun steuerbar war und deren Dienste sich kombinieren ließen, begann Geld zu verdienen — und zwar nicht linear, sondern exponentiell.
Im zweiten Jahr standen 110 Millionen Gewinn in den Büchern — noch nicht genug, um das erste Jahr auszugleichen. Dann 220 Millionen. Dann 560 Millionen. Im fünften Jahr 1,4 Milliarden.
Und dann kamen sie mit der goldenen Kreditkarte zurück und haben gesagt: Entschuldigung.
— Marcel Donges
Was Royal Mail heute noch lehrt
Die Technik von damals ist Geschichte. Das Muster nicht. Royal Mail zeigt, was passiert, wenn ein Unternehmen Digitalisierung nicht als Kostensenkung versteht, sondern als Umbau seines Geschäftsmodells:
- ✓Exponentiell statt linear: Wer seine Leistungen als kombinierbare Dienste baut, wächst nicht Schritt für Schritt, sondern in Sprüngen.
- ✓Services vor Technik: Erst die Leistungszusage definieren, dann die Technik darunter bauen — nicht umgekehrt.
- ✓Das erste Jahr ist nicht das Ergebnis: Wer nur auf die Kosten des Umbaus schaut, übersieht, was er ermöglicht.
Wer diese Welle ignoriert, steht am Strand und sieht zu, wie das Wasser zurückweicht — bis der Tsunami kommt. Nokia und Kodak haben erlebt, wie das endet. Die Frage ist, ob man der Nächste ist, der überrollt wird, oder der Nächste, der die Welle baut.
