1998 wird die Deutsche Post von der Telekom getrennt. Aus einer Behörde soll ein Unternehmen werden, das im Weltmarkt besteht. Was zu diesem Zeitpunkt kaum jemand sieht: Die größte Baustelle ist nicht das Netz aus Filialen und Briefzentren, sondern das Netz aus IT-Systemen dahinter.
Marcel Donges betreut die Post ab 2001 zunächst von Borland aus, dem Hersteller von Delphi und Turbo Pascal, und konsolidiert ihre Kernsysteme. Später begleitet er als externer Architekt den Umbau des Konzerns — zeitweise mit Teams von 400 bis 500 Leuten und einem IT-Budget von 100 Millionen Euro im Jahr. Rückblickend fasst er die Ausgangslage in einem Satz zusammen:
Wir hatten so gut wie jedes IT-System im Haus, das es gab — IBM, Oracle, ERPs, CRMs, alle inkompatibel. Das war die Integrationshölle.
— Marcel Donges
„Wir haben keine unserer Systemprozesse im Griff“
Irgendwann stellte die Post fest, was in vielen gewachsenen Konzernen gilt: Man hat die eigenen Systemprozesse nicht mehr im Griff. Jedes IT-Paradigma, jeder Technologie-Stack, jede Architekturgeneration der letzten Jahrzehnte war im Haus vertreten — vom Großrechner über Client-Server bis zu Web- und Komponentenarchitekturen. Ein durchschnittlicher IT-Mitarbeiter beherrscht davon ein oder zwei Linien. Das Ergebnis nennt Marcel die Integrationshölle: Punkt-zu-Punkt-Schnittstellen, die nicht funktionieren, Daten, die in zwei Systemen auseinanderlaufen, und jede Änderung ein Projekt.
Wie groß das Problem war, zeigte eine einzige Grafik: eine Landkarte der Datenbanken — für ein Neuntel des Konzerns. Rot die produktionskritischen Datenbanken („wenn die stehen, tut die Firma nichts“), blau die zuliefernden, lila die externen, grün die künftigen Governance-Datenbanken. Die Karte war so dicht, dass niemand sie mehr steuern konnte.
Schwarze Anzüge, weiße Anzüge
Bis dahin hatte eine große Strategieberatung den Wandel geführt — mit dem klassischen Werkzeug: Kosten senken. „Die haben immer nur auf die Sparschraube gedrückt“, sagt Marcel. Das Team um den damaligen CIO setzte bewusst ein anderes Signal. Die Change Agents — in weißen Anzügen, im Kontrast zu den schwarzen Anzügen der Berater — drückten auf die Umsatzschraube.
Die Beratung wurde dabei nicht ersetzt, sondern befähigt: Marcels Team brachte ihr die Architektur-Grundlagen bei, entwickelte Kompetenzzentrums- und Kollaborationsmodelle und löste die Frage, an der die meisten Großprojekte scheitern — wie der Übergang von der Managementberatung in die Systemintegration ohne Bruch gelingt.
Was ist das Atom eines Prozesses?
Der Durchbruch kam mit einer scheinbar akademischen Frage: Was ist der kleinste, unteilbare Baustein eines Prozesses? Die übliche Antwort lautete: der einzelne Arbeitsschritt — eine Funktion, die aufgerufen wird, oder die Person, die ihn manuell erledigt.
Die Antwort, die das Team fand, war eine andere: Der kleinste Baustein ist ein Vertrag. Er legt fest, was an den Prozess geliefert wird, in welcher Qualität und zu welchem Preis — ein Servicevertrag mit Service Level Agreements. Womit die Leistung erbracht wird, steht nicht darin. Genau deshalb lässt sich die Technik austauschen, ohne den Prozess anzufassen.
Wenn zwei Pizzerien Pizza liefern, erbringen beide denselben Pizza-Service. Ob mit Großrechner, serviceorientierter Architektur oder Oracle, ist für den Prozess egal.
— Marcel Donges
Aus dieser Trennung entstand das Fünf-Ebenen-Modell, mit dem Cerulean Circle bis heute arbeitet: Infrastruktur, Systeme, Services, Prozesse, Kundenerlebnis — für jede Ebene ein Verantwortlicher, und an den Übergängen entsteht Umsatz oder Kosten. 2010, so Marcel, war das Modell bei der Post vollständig: die „Last Architecture“.
Timebox statt V-Modell
Großprojekte dieser Art laufen üblicherweise nach dem V-Modell, das aus dem militärischen Großprojektgeschäft stammt: typischerweise drei Jahre Laufzeit, acht Millionen Budget, ein Endtermin, der sich verschiebt. Die Post ging einen anderen Weg. Der Umbau wurde in Timebox-Projekte zum Festpreis zerlegt, die parallel liefen — das Verfahren hieß damals RapidSOA. Weil jedes Projekt einen neuen Service erzeugte oder die Qualität eines bestehenden erhöhte, ließ sich der Takt beliebig oft wiederholen, an jeder Stelle des Konzerns.
Und weil es Timebox, Fixpreis und auch noch im Rhythmus ist, kannst du davon Tausende durch den Konzern pumpen. An jeder beliebigen Stelle. Genau so haben wir die Post umgebaut.
— Marcel Donges
Damit die Landschaft beim Wachsen nicht verrottet, galt ein einfaches Prinzip: abwechselnd ein Projekt, das wirtschaftlichen Fortschritt bringt, und eines, das aufräumt. Der Vorstand gab dem Prinzip später einen Namen — Managed Evolution.
„In fünf Jahren umgebaut, während die Banken 15 oder 20 brauchten“
Von 2007 bis 2010 begleitete Marcel das Zusammenwachsen von Deutscher Post und DHL — nach eigener Aussage drei Jahre lang praktisch jeden Tag im Flugzeug. Gesteuert wurde der Umbau aus einer Community von rund 500 CIOs heraus, die verstehen wollten, wie ein Konzern dieser Größe so schnell die Richtung ändert.
Das Ergebnis: Die Post baute sich in rund fünf Jahren um. Große Banken und Versicherungen brauchten für vergleichbare Transformationen 15 bis 20 Jahre — obwohl sie mehr Geld und mehr Erfahrung hatten. 2007 wurden die Kernsysteme sogar als Open Source veröffentlicht und später an einen Softwarehersteller verkauft.
Was davon heute bleibt
Damals waren es Beratungsleistungen. Heute ist daraus ein Produkt geworden, das jedes Unternehmen einzeln buchen kann: ein Tag Standortbestimmung, eine Woche für das Geschäftsmodell, ein Quartal für die Umsetzung — jede Stufe zum Festpreis und mit festem Enddatum.
- ✓Service statt System: Prozesse werden gegen Leistungszusagen gebaut, nicht gegen Technik. Der Wechsel wird eine Entscheidung, kein Projekt.
- ✓Fünf Ebenen, fünf Verantwortliche: Fachbereich und IT sprechen über dasselbe Modell, in derselben Sprache.
- ✓Timebox und Festpreis: Was einmal funktioniert, wird im selben Takt zum selben Preis wiederholt.
- ✓Managed Evolution: Wertprojekte und Aufräumprojekte im Wechsel, damit die Landschaft beim Wachsen nicht verrottet.
Wir haben die Post so schnell verändert, dass die CIOs anderer Konzerne zu uns kamen — sie konnten nicht glauben, dass sich eine Behörde so schnell wandeln kann.
— Marcel Donges
